Managed hosting door True

Manutan voert digitale transformatie door

Project op tijd en binnen budget afgerond

 

Manutan

Manutan

Manutan levert producten voor magazijn, werkplaats, kantoor en buitenterrein. Het familiebedrijf telt 2200 medewerkers, verdeeld over 25 vestigingen in zeventien Europese landen. Manutan Nederland is de achtste vestiging die met het erp-systeem van de Manutan Group is gaan werken. Inmiddels maakt 75 procent van het bedrijf gebruik van hetzelfde platform. In negen maanden tijd hebben ongeveer zestig medewerkers, inclusief dertig collega’s uit de Group, Manutan Nederland soepel laten overstappen, en dat alles binnen budget.

BPSA (Business Processes and Systems Alignment) is een internationaal project binnen de Manutan Group met als doel de klant met het oog op de omnichannel strategie nog beter van dienst te zijn. Het project wordt in versneld tempo uitgerold binnen de Group, en nu dus ook in Nederland. ‘Professionaliteit, betrokkenheid en teamwork zijn de sleutelwoorden voor het succes van dit project’, meent Erik Koenraads, financieel directeur Benelux en Duitsland van de Manutan Group. ‘Het is een belangrijke stap in de uitrol van ons technologie-platform en bereidt ons voor op grote uitdagingen.’

Relevantie uit big data halen

"Er was vraag naar een andere organisatie, met nieuwe vaardigheden en systemen"

Een dynamische markt en de toenemende concurrentie dwingen Manutan tot een hernieuwde positionering. ‘De snel veranderende consumentenmarkt heeft grote invloed op onze zakelijke activiteiten’, vervolgt Koenraads. ‘Digitalisering, professionalisering en globalisering, daar spelen we op in. Om nieuwe kansen te creëren, is het daarnaast van essentieel belang om relevantie uit de big data te halen en dan met name de voorspellende kracht ervan.’

Manutan, tot een aantal jaar geleden bekend als Overtoom, heeft zich ontwikkeld van een lokale speler tot een sterke Europese groep. Hierbij is in het afgelopen decennium de slag gemaakt van mailorderbedrijf naar digitale speler. De combinatie van een groeiend aanbod van producten en services en de transitie van offline naar online vraagt dan ook om een andere organisatie, met nieuwe vaardigheden en systemen.

Accuraat voorraadbeheer

Met de veranderingen in de markt komt de klant steeds centraler te staan. Koenraads: ‘De klant wil steeds sneller geholpen worden, zowel telefonisch als online. De implementatie van het vernieuwde platform stelt ons in staat de klanttevredenheid nog verder te verbeteren. Onze klanten worden bijvoorbeeld aan de voorkant sneller en beter geholpen door accuraat voorraadbeheer. Hierdoor kunnen we nu leveren conform de gemaakte afspraken.’

Voor een betere aansluiting op vragen van de markt waren herinrichting van het e-commerce model, verbetering van de service level agreements en optimalisatie van het voorraadbeheer noodzakelijk. Daarbij bleef de lokale touch belangrijk. ‘Wij zijn een familiebedrijf, met als ambitie enterprising for a better world’, zo verwoordt Koenraads het. ‘Vooral de humane, persoonlijke factor diende daartoe weer terug te komen in een wereld waarin technologie zaken wel makkelijker maar niet per se persoonlijker maakt. Dus: nog beter zorgen voor en alles weten van onze klanten.’

Wat moest er gebeuren?

Changemanagement

Het changemanagement als onderliggend fundament voor het project was er volop aandacht voor:

•             Het delen van successen

•             Beschikbaarheid en kennis van alle bedrijfsprocessen

•             Een gedegen communicatieplan

•             Een gedetailleerd changemanagementprogramma

•             Trainingen voor medewerkers

•             Q&A via personeelsmeetings

•             Het faciliteren van mogelijkheden om tussendoor te kunnen ontspannen

Niet alleen werd het verouderde erp-systeem vervangen door Microsoft Dynamics AX, ook negen gerelateerde applicaties zijn vernieuwd. De belangrijkste zijn Slim4 (Replenishment), Sidetrade (Creditmanagement), Selligent (Marketing), ImageNow (Documentflow) en Microstrategy (Reporting). In Prodware vond Manutan de partij om dit grote Microsoft-project in Nederland te begeleiden. Prodware ondersteunde in het project ook vestigingen in andere landen.

De kracht van de Manutan-organisatie zijn de korte lijnen tussen directie en medewerkers. De grote betrokkenheid van de board van de Manutan Group bij dit project kenmerkte zich door de dagelijkse stand-ups en wekelijkse projectteamupdates. Tevens vond er wekelijks overleg met de hr-afdeling plaats en maandelijks met de overige medewerkers ‘Zeker belangrijk’, meent Koenraads. ‘Bij de medewerkers rezen natuurlijk vragen over alle veranderingen. Niet enkel met betrekking tot de systemen en processen, maar ook qua organisatie en de rollen en taken.’ Tenslotte vond ook de nodige communicatie via online nieuwsbrieven regelmatig plaats.

Readiness assessment test

Voor een soepel verloop van de transitie startte Manutan, met hulp van consultants van Prodware, het project met een zogeheten ‘readiness assessment test’ voor de gehele Nederlandse organisatie. Hiermee werd duidelijkheid en betrokkenheid gerealiseerd. Gedurende een jaar werden zes sleutelgebruikers voor 100 procent vrijgemaakt. Deze key-users werden al die tijd vervangen, zodat hun primaire taken niet stagneerden. Daarnaast besteedden nog eens 24 medewerkers circa 50 procent van hun tijd aan het project.

Manutan huurde ter vervanging zo’n twintig uitzendkrachten in, voornamelijk voor sales operations. Door goede begeleiding waren zij snel up and running. De vaste medewerkers konden daardoor voorafgaand aan de implementatie optimaal getraind worden waarbij er veel aandacht was voor reinforcement, maar ook na de livegang werden zij op de werkvloer nog ondersteund. Dertig sleutelgebruikers uit Nederland, dertig medewerkers uit Frankrijk en zeven consultants van Prodware werkten tijdens dit project zeer nauw samen.

Kritisch tegen licht houden

Magazijn Manutan

Magazijn Manutan

Vlak voor en na de livegang vonden elke dag twee stand-ups plaats. Daarin werden onder andere de kpi’s gecheckt en bottlenecks besproken. De doorlooptijd werd daarbij tevens steeds kritisch tegen het licht gehouden. Niet alleen wat goed ging, werd multidisciplinair besproken, ook problemen kwamen aan de orde. ‘Transparantie en persoonlijke betrokkenheid van het managementteam gaven medewerkers vertrouwen’, zegt Michel van den Ouden, de verantwoordelijke projectmanager van Prodware. ‘De goede onderlinge sfeer, de beschikbaarheid en kennis van de bedrijfsprocessen waren cruciaal voor het slagen van het project.’

Speciaal voor het project werd een ontmoetingsplek ingericht, waar de projectmedewerkers konden ontspannen en stoom afblazen. Hier werden ook maandelijkse personeelsmeetings gehouden en behaalde mijlpalen gevierd. Zo ontstond een hechte groep met een echt familiegevoel. Daarnaast konden de medewerkers aan hun fitheid en conditie werken door, onder andere, het volgen van fitnesstrainingen en bokslessen. Uiteindelijk is het welslagen van het project gevierd met een groots feest in De Efteling.

Afwijkende projectaanpak

Het BPSA-project is krachtens de afspraken opgeleverd: binnen de geplande tijdsduur en conform de overeengekomen kwaliteit. En bovendien significant onder budget. Eén van de sleutelfactoren daarbij was het volgen van het kernmodel zoals voorgesteld door de Manutan Group en gebaseerd op de evolutie ervan in de acht andere landen die Nederland zijn voorgegaan.

Tussentijds zijn slechts minimale software-aanpassingen gedaan. ‘Wij hebben het model gevolgd en, waar nodig, de werkwijze(n) aangepast’, vervolgt Koenraads. ‘Dit leidde tot besparingen binnen het project en verhoogde de doorloopsnelheid. Op zich bijzonder, want in Nederland zijn we eigenwijs, weten het vaak beter en kiezen dus snel voor aanpassingen. Dat dat nu niet gebeurde, had alles te maken met de gedegen voorbereiding en de flexibiliteit binnen de Nederlandse Manutan-organisatie om oude werkwijzen te herzien.’

Klantgerichte benadering

"Het gehele project is daarom benaderd vanuit een bedrijfskundig perspectief: klantgericht dus"

Ook de opdracht om primaire de bedrijfsprocessen aan te passen in plaats van software-aanpassingen door te voeren werd binnen de organisatie breed gecommuniceerd en gedragen. Koenraads: ‘Implementatie van een zo grootschalig ict-project is dus wel degelijk mogelijk binnen de gestelde termijn en budget.’ Essentieel bleek ook dat het project werd gedreven door de business en niet door de it-afdeling, zoals men vaak ziet. ‘Voor een succesvolle it-implementatie heb je een overall business-benadering nodig. It is daarbij belangrijk, maar mag niet leidend zijn. Het gehele project is daarom benaderd vanuit een bedrijfskundig perspectief: klantgericht dus.’

Onafhankelijke rol projectmanager

Afwijkend van de gebruikelijke aanpak was ook de rol van de projectmanager van Prodware. ‘Normaal gesproken is er een functioneel lijntje tussen de projectmanager en zijn organisatie. ‘Dit kan bij knelpunten vertragend werken, omdat belangen wellicht tegengesteld zijn’, zo verwoordt Koenraads de samenwerking. ‘In ons geval handelde de projectmanager onafhankelijk van zijn organisatie. Hij opereerde volledig zelfstandig en kon, binnen zijn eigen organisatie, vrijuit harde noten kraken in het belang van Manutan. Met een goede samenwerking tot gevolg: iemand die van buitenaf de regie houdt én de interne routing bij de leverancier kent.’

Naast een onafhankelijk projectmanager is het essentieel dat iemand binnen de organisatie de totale bedrijfsprocessen bewaakt en de sleutelgebruikers uitdaagt op de beslissingen en keuzes die worden genomen. Koenraads: ‘Deze rol hebben Michel van den Ouden en Martin van der Weide, projectmanager bij Manutan, samen goed ingevuld. Ook dit was een van de succesfactoren binnen het project.’

Pas op de plaats

"Medewerkers hebben meer verantwoordelijkheid gekregen en de targets zijn duidelijker geworden"

In de eerste week na livegang werd even pas op de plaats was gemaakt met de marketingcampagnes, desondanks was de omzet nauwelijks anders dan gebruikelijk. Toen bleek dat de medewerkers het systeem snel in de vingers kregen en de kpi’s goed waren, werd dit na één week weer teruggebracht op het normale niveau. ‘Niet pas na twee maanden, zoals te doen gebruikelijk’, aldus Van den Ouden.

De grootste verandering betreft de sales- en back-office-afdelingen. Van hen wordt nu meer onderlinge afstemming en samenwerking gevraagd. Bij de eerdere systemen, van twintig jaar oud, moesten veel verschillende schermen gehanteerd worden. Binnen het nieuwe systeem wordt integraal gewerkt en past alle informatie nu op één scherm. Doet een klant een bestelling, dan ziet de medewerker direct wat de voorraad is en welke alternatieven er zijn. Medewerkers hebben meer verantwoordelijkheid gekregen en de targets zijn duidelijker geworden.

NPS is gestegen

Sinds de implementatie is de NPS (net promotor score = customer with love-score) gestegen. Dit komt mede door het toegenomen aantal verwerkte orders en door de meer multidisciplinaire, in tegenstelling tot functionele, samenwerking, aldus Koenraads. ‘Voor de gehele Manutan Group geldt dat het tracken en tracen van leveringen is verbeterd. Het merendeel van de leveringen kan van minuut tot minuut worden gevolgd. Daarnaast is de beschikbaarheid van de voorraad gestegen. Door met hetzelfde aantal mensen efficiënter te werken, is de omzet toegenomen.’

Dit artikel verscheen eerder in Computable Magazine nummer 1 2019.

Dit artikel is afkomstig van Channelweb.nl (https://www.channelweb.nl/artikel/6632859). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees ook


 

Jouw reactie


Je bent niet ingelogd. Je kunt als gast reageren, maar dan wordt je reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om je reactie direct geplaatst te krijgen, moet je eerst rechtsboven inloggen of je registreren

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
Je reactie ontbreekt

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.