Ik heb recent een interessante blogbericht gelezen over het managen van Indiase teams, geschreven door de Nederlandse cultuur-coach Frank Garten. Zijn artikel begint met een zin die ik absoluut vaker heb gehoord. 'Mensen uit India leveren altijd laat op en als een project vertraagd i, zullen ze je dat nooit vertellen, maar liever zeggen dat alles goed gaat.'
Franf Garten geeft een aantal algemene standaarden om je eigen gedrag te veranderen (in tegenstelling tot het proberen te veranderen van de anders gedrag):
Praktisch advies voor de westerse projectmanager is dan ook om
- Duidelijk te zeggen wat je verwacht van mensen. Hoe ze hun werk moeten doen en hoe ze verslag aan je uit moeten brengen (waarover, via welk medium, wanneer, et cetera).
- Beschrijf werkprocessen op papier en oefen zelfs werkprocessen met de mensen die ze uitvoeren.
- Verwacht niet dat mensen creatief en proactief zijn. Leg ze zeer expliciet en zeer vaak uit wat ‘creatief’ en ‘proactief’ voor jou betekent. Wees zeer expliciet over het feit dat je wil dat ze uit de doos denken hun meningen uiten. helpen en stimuleer ze vaak om dit te doen.
Twee paden
Tijdens de jaar waarin ik gewerkt heb met Indiase teams, heb ik gemerkt dat mensen geneigd zijn één van de volgende twee paden te kiezen om het cultuurverschil met Indiërs op te lossen: of ze specificeren alles tot op de laatste punt, of ze proberen een open en ondernemende cultuur te ontwikkelen binnen het team waarmee ze samenwerken.
Ik zal niet beweren dat elk detail aan een Indiër beschrijven niet werkt. Het probleem is alleen dat het frustrerend is voor een westerling om dat te doen (misschien zelfs meer voor de Noord-Europeanen dan voor de Amerikanen). Wij zijn eraan gewend dat mensen met hun eigen ideeën komen, waarop wij een mening geven over de uitkomst die wij verwachten, wij ze voorwaarden meegeven en ze hun eigen manier laten vinden om de gewenste uitkomst te bereiken.
In een softwareproject neemt het veel tijd in beslag om elk detail op de wal te moeten specificeren. En als je dit al doet, krijg je waarschijnlijk alsnog niet precies terug wat je beschreven had.
Dus de aanpak waarvan ik gemerkt heb dat werkt in ons bedrijf is tweezijdig:
1. Selecteer en ontwikkel mensen op twee kernwaardes (wij hebben er zes, maar deze twee lossen de puzzel beschreven in dit artikel op): verantwoordelijkheid en openheid.
2. Kies een Agile-process.
Openheid en verantwoordelijkheid
Nederlanders zijn open met het risico zeer bot te zijn. Indiërs neigen ernaar om niet open te zijn, vooral om de ‘vrede te bewaren’ (resulterend in een vriendelijkheid waar ik persoonlijk van houd). Zoals Garten beschrijft: het is belangrijk te communiceren waarom je dit belangrijk vindt, keer op keer. Als je mensen selecteert die meer open zijn dan gemiddeld en ze traint op openheid, zullen ze zich openstellen.
Door de hiërarchische samenleving zijn mensen gewend om instructies te krijgen in plaats van zelf 100 procent verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen werk. Neem mensen aan die zich verantwoordelijk voelen voor het werk dat ze leveren (een simpele vraag die je snel helpt vele mensen weg te strepen is: vraag je liever vooraf om goedkeuring, of naderhand om vergeving?). In ons bedrijf zorgen we ervoor dat elke programmeur vanaf de eerste dag in contact staat met de klant. Geen excuses, je bent helemaal naakt en moet jouw klant blij maken. Je prestatie wordt gemeten door de beoordelingen die wij direct van onze klanten krijgen en je bent zelf verantwoordelijk voor het krijgen van die beoordelingen. Je salaris hangt ook af van de beoordelingen die je krijgt. Met dit systeem blijven de mensen die verantwoordelijkheid vermijden niet lang. Er zijn geen projectmanagers van testers om slechte resultaten te verbeteren.
Gebruik van een Agile-process
Scrum heeft twee centrale elementen die helpen bij het voorkomen van de starre oplossing van het beschrijven van alles in detail:
1. Benodigdheden zijn gespecificeerd door het hele team (team+scrum meester +producteigenaar)
2. Er is een vergaderritme waarin het team elke dag bespreekt waar ze mee bezig zijn en waar ze vast zitten en regelmatig wordt hierbij de werkwijze herzien.
Conclusie
Als je de juiste mensen selecteert en een behendig proces inboezemt, komen vertragingen in projecten even vaak voor als dat je gewend bent met je lokale team. En als er vertraging optreedt, weet je daarvan en heb je genoeg mogelijkheden om het project de juiste richting op te sturen.
