Command and control was decennialang de modus operandi voor topmanagers, zowel binnen het eigen organisatieschema als in de samenwerking met derden. De werkelijke betekenis van ‘samenwerking’ lag echter dichterbij het woord dictatuur dan partnership. De onderneming als piramidevormig bastion heeft zijn langste tijd gehad.
Het idee dat iemand eigenaar is van de klant is onzin: die kiest zelf wel met wie hij zaken wil (blijven) doen. Het principe dat de hoogste man het meest moet verdienen en vooral je senioriteit de salarisschaal bepaalt is ook achterhaalt. Het model van werken met elkaar moet anders. Innovatie van producten, diensten en verdienmodellen gaat steeds sneller en is disruptief van aard. Oude waarden verschrompelen en wie niet snel genoeg schakelt verliest klanten, marktwaarde en daarmee ook het eigen bestaansrecht. De reactie van veel topmanagers is dat innovatie een interne aangelegenheid is en van bovenaf geleid wordt. Wanneer je dat principe volhoudt weet je een ding zeker: je bent in de nieuwe realiteit bijna altijd te laat. Game over!
Kansen wachten niet
Uitbesteden dus om innovatie te accelereren? Wanneer je het klassiek doet met ‘wij bepalen’ gaat het mis. Partijen die je kiest voor hun vermeende expertise spreek je dan niet aan op hun kennis, ervaring en inventiviteit, maar op het precies uitvoeren wat jij dicteert. Maar weet je echt wel wat je wilt? Is de rfp (request for proposal) en de toekomstige sla (service level agreement) niet een brevet van onvermogen bij gebrek aan het neerzetten van een heldere visie? Wat wil je bereiken? Wat zijn je echte doelen? Dat is wat telt.
Het nieuwe model voor groei is samenwerking binnen een ecosysteem met één gemeenschappelijk doel voor ogen. Wie daarbinnen de grootste en dus de machtigste is doet er dan niet meer toe. Het gaat om het bijeenbrengen van gedreven en slimme mensen uit meerdere disciplines die samen tot grootste dingen komen. En een drijvende reden om met alles wat je hebt intensief samen te werken. Dat is cause and collaborate; het oude command and control is de dodo in managementstijl.
Cause and collaborate
Waarom verandert de wereld nu nog sneller en is cause and collaborate het beste besturingsmodel? IoT staat voor the Internet of Things: fysieke dingen die via internet communiceren zoals auto’s, technische installaties, wegen, gemalen, smart grids, straatverlichting, lichaamssensoren en zelfs tandenborstels. Een perfecte storm van trends (sensorchips, goedkope wireless connecties, big data, cloud computing) zorgt ervoor dat er nu disruptie kan plaatsvinden.
Philips is het Nederlandse voorbeeld van een multinational waar IoT het businessmodel in consumer life-style, healthcare en lighting op z’n kop zet. Met op het lichaam draagbare sensoren kan je preventief monitoren op ziektes of de levensstijl van mensen met chronische aandoeningen vergemakkelijken. DSM zet in op marktleiderschap voor vitaminen en personalized nutrition. Kijk niet gek wanneer DSM en Philips partners door IoT worden. Ook bedrijven als Shell, Vopak, Alliander, Enexis, Van Oord en Boskalis zullen met IoT de belangrijkste slag maken in de geschiedenis van corporate it. Eindelijk gaat it niet meer alleen om tco (total cost of ownership), maar ook om top-line growth.
Need for speed
De grootste uitdaging bij disruptie is niet de technologie, maar het snel benutten en verzilveren van de kansen door mensen. Dat gaat moeilijke met interne silo’s en een klassieke supply-chain. Het verschil tussen de business en it nieuwe stijl is nul. En dan worden ook de scheidingswanden tussen research, design, marketing en it gesloopt.
Philips leert ook dat een ecosysteem anders werkt dan een klassieke supply-chain met oem’s. In het vorige decennium haalde Apple voor de ontwikkeling van de iPod een geniale jonge Nederlandse display designer binnen die bij Philips werkte in het klassieke loonhuis. Hij verdiende iets meer dan twee keer modaal. Het jaarsalaris dat Apple bood was twee miljoen dollar voor de klus. Philips had toen al mp3-spelers uitgevonden, maar Apple transformeerde en veroverde de muziekmarkt. Philips is nu veel meer bij de les en weet dat voor de mensen die echt het verschil maken er ook uitzonderingen gelden.
Wie denkt in afschermen en het zo lang mogelijk behouden van oude omzetbronnen, zal ook zo gaan sturen: met defensieve op de korte termijn gerichte targets. Dat is hoe je dodo’s in management kent!
