Het kenmerk van veel ‘partnerships’ met vendors (die wij een strategisch belang toedichten; op tactisch niveau spreken wij van ‘suppliers’ en op operationeel niveau van ‘leveranciers’) is dat ze bol staan van wantrouwen. Men zet in op partnership met een strategische waarde, maar het eindigt vaak in een strijd.
Zwaaiend met de sla (service level agreement) in de hand, praat men vooral over kosten, niet gehaalde kpi’s en meerwerk. Een strategische relatie wordt daarmee een operationele relatie. Dit is geen vruchtbare situatie om de intentie (innovatie, kennis et cetera) achter het samenwerkingsverband te realiseren.
Desondanks neemt het belang van vendors toe. De it-organisatie ontwikkelt zich tot regie-organisatie. Ze wordt daarmee afhankelijker van goede strategische relaties en partnerships. Zijn de afdelingen Inkoop en Contract-management voorbereid op hun toekomstige taak als vendor manager? Ik denk van niet.
Strategische relaties, nog meer dan operationele - en tactische -, vereisen goede samenwerking. Een goede samenwerking steunt op een psychologisch contract en een formeel contract. Het psychologisch contract bestaat vooral uit onderling vertrouwen.
Het psychologische proberen te vangen in een formeel contract doet afbreuk aan de dynamiek en complexiteit van de realiteit en de samenwerking. En gaat daarmee ten koste van de intentie van het partnerschap. Een bonus/malus op vertrouwen werkt niet.
Een formeel contract is ook cruciaal. Zonder formeel contract is de kans op onduidelijkheden en niet ingeloste verwachtingen levensgroot aanwezig. Dit beïnvloedt het psychologisch contract negatief. Beide - psychologisch contract en formeel contract - zijn dus nodig en beïnvloeden elkaar.
Ik stel vast dat het psychologisch contract in vendor-relaties vaak is verbroken. Het vertrouwen is er niet meer. Men tracht dat te herstellen door het formele contract te verbeteren (strakkere kpi’s, standaarden, et cetera, et cetera). Maar dat werkt slechts ten dele. Er is meer nodig om het vertrouwen te herstellen. Wat dan? Inderdaad, een andere manier van omgang en andere conversaties die het vertrouwen verhogen.
High trust vendor management
Vertrouwen is voor iedereen natuurlijk persoonlijk, maar in de praktijk blijkt dat de volgende zaken belangrijk zijn. Wat bijdraagt aan vertrouwen is expertise, betrouwbaarheid (afspraak = afspraak) en rapport (de kwaliteit van de relatie). En wat negatief bijdraagt is de hoogte van de eigen-oriëntatie die een persoon of partij heeft.
Anders gezegd, ik kan goed zijn in mijn vak, m’n afspraken nakomen en wij kunnen goed met elkaar overweg, maar als bij jou toch het gevoel overheerst dat ik het vooral voor mijzelf doe (eigen-oriëntatie) dan is ons onderling vertrouwen niet sterk.
Expertise en betrouwbaarheid vangt men vaak in formele contracten, in de vorm van standaarden en kpi’s bijvoorbeeld. Maar rapport en de mate van eigen-oriëntatie? Hoe vaak worden die besproken? Heb je bijvoorbeeld je vendors wel eens bij elkaar geroepen en simpelweg de vraag gesteld of men van elkaar vindt dat men vooral voor zichzelf bezig is of voor een gemeenschappelijk doel? En of men elkaar vertrouwt?
Dit zijn geen moeilijke vragen. De meeste mensen praten er in de wandelgangen namelijk continue over. Maar ze zijn wel vaak lastig te beantwoorden en te onderbouwen. Zeker in een groter gezelschap met anderen. Want het ontastbare moet op tafel. Maar er wacht een grote beloning voor hen die durven.
Mijn ervaring is dat als deze vragen zijn beantwoord, echt beantwoord!, en regelmatig worden getoetst, het formele contract veel soepeler wordt gevormd en nageleefd. En dit versterkt het psychologisch contract weer…
High trust vendor management vergt goede processen en contracten. Die zijn onontbeerlijk. Maar een goede regie-organisatie is in staat om met z’n partners alle elementen die het onderling vertrouwen bepalen te bespreken en te verbeteren. Dus ook rapport en de mate van eigen-oriëntatie. Dit vergt lef en zelfvertrouwen. Maar pas dan kan de intentie die achter het partnerschip schuilt echt worden bereikt.
