Vrijdag 11 mei 2001. Ik hoor het hem nog zeggen en ik zal het nooit vergeten. Professor Theo Bemelmans bij het afscheid van Professor Maarten Looijen van zijn Delftse leerstoel IT-beheer: 'De complexiteit van informatiesystemen overstijgt de menselijke maat.'
Al eerder had ik er last van, bijvoorbeeld toen het zinloos bleek te zijn om op zoek te gaan naar de oorzaak van problemen in de eerste (en alle daaropvolgende) versies van Windows. Niet nadenken. Gewoon opnieuw opstarten. Het ging er bij mij niet in, dat dat normaal was. Ik zat nog in de fase van ontkenning. Maar Bemelmans gaf mij een duw in de rug op de lange weg naar acceptatie van de nieuwe wereld.
Veertien jaar later kan ik er beter mee omgaan. Als programmeur was ik gewend om in termen van 'IF-THEN-ELSE' te denken. Je programmeerde de werkelijkheid, want de werkelijkheid viel te programmeren. Ja, het was ingewikkeld, maar met een beetje analyse kwam je eruit. Maar nu zijn we uitgeanalyseerd. De werkelijkheid laat zich niet meer voorspellen; de werkelijkheid ontstaat: 'IF-THEN-MAYBE'.
Systeemdenken
Achteraf zie je alles in perspectief. De wetenschappelijke bedrijfsvoering van Frederick Winslow Taylor (ook wel taylorisme genoemd) was geschikt voor voorspelbare processen en voorspelbare mensen. Maar toen de wereld ingewikkelder werd en wij ontdekten dat er veel meer afhankelijkheden waren, deed systeemdenken zijn intrede. Holistisch denken. Je kreeg er wel hoofdpijn van, maar de verbanden kon je in kaart brengen. En programmeren. Toch lijkt het nu als of we een nieuwe fase tegemoet gaan. Met een nieuw managementparadigma. Welk paradigma dat is zullen we pas achteraf kunnen zeggen, maar de contouren beginnen zich af te tekenen.
Terug naar 2001. Van Looijen heb ik veel geleerd, heel veel geleerd. Waaronder hoe je it-beheer inricht, samenhangt met de karakteristieken van zowel de systemen die je beheert als de organisatie eromheen. Stabiele systemen in een risicomijdende organisatie verdienen nu eenmaal een andere aanpak dan veranderlijke systemen in een pionierende organisatie. Dus als je systeemlandschap nu bestaat uit losjes gekoppelde componenten die door anonieme artiesten in andere landen worden verzorgd, en als de bedrijfsleiding geen grip heeft op hoe de (steeds vaker externe) gebruikers acteren, moet je niet verbaasd zijn wanneer onverwacht gedrag ontstaat. Maar hoe daarmee om te gaan?
Handvatten
De Agile- en DevOps-bewegingen reiken enkele handvatten aan. Agile staat vrij bekend als een multidisciplinaire kortcyclische wijze van ontwikkelen van applicaties en licht ik niet verder toe. DevOps duidt op handiger acteren in de domeinen van de ontwikkeling van nieuw releases van applicaties, en het beheer ervan. DevOps kan gezien worden als een natuurlijke vervolgstap of verlenging van Agile. Ontwikkelaars gooien de releases niet over de muur naar de beheerders, maar eris meer overleg en taken worden onderling gedeeld. Belangrijker nog, er wordt continu geëxperimenteerd en bijgesteld, wetende dat de wereld je steeds verrast, en dat je daarop alert moet zijn. Om dit mogelijk te maken is er een cultuur nodig waarin het toegestaan is om te falen. Verantwoord falen dan. Je moet er wel over nagedacht hebben. ‘Safe-to-fail’ is de kreet. Niet te verwarren met ‘fail-safe’, want dat bestaat niet meer.
Nog meer hulp komt uit de hoge hoed van Dave Snowden. Snowden is een autoriteit op het gebied van de toepassing van complexiteitstheorie in organisaties. Zijn Cynefin-raamwerk schetst vier soorten organisatorische situaties: simpel, ingewikkeld, complex en chaotisch. Elk van deze vier situaties vraagt om een andere aanpak. Simpele en ingewikkelde situaties zijn de voorspellen, complexe en chaotische niet. Als een situatie complex is, kun je niet voorspellen hoe maatregelen zullen uitpakken. Het heeft dus geen zin om dikke plannen te maken. Veel beter is om stapsgewijs ‘safe-to-fail’-interventies uit te voeren en te observeren of die positief of negatief effect hebben. Gaat het de goeie kant op, dan pleeg je meer gelijksoortige interventies. Werkt het averechts, dan stop je ermee en beperk je de schade.
Kortom, de sleutels voor het effectief omgaan met complexe informatiesysteemlandschappen zijn: kleine stappen, hechte samenwerking, en steeds experimenteren en verfijnen. Als fundament onder deze aanpak ligt een cultuur waarin respect voor mensen centraal staat. Het vertrouwen om zelforganiserende teams hun gang te laten gaan. Als een organisatie bereid is om die culturele verandering te ondergaan, is er nog hoop. De complexiteit van it overstijgt de menselijke maat, en juist de menselijke maat is de sleutel om er beter, slimmer en leuker mee om te gaan.
