Wat gaat er om in de hoofden van veel it’ers als het gaat om hun eigen organisatie? Aha, de softe kant zullen enkele lezers denken. Maar daar ben ik het niet mee eens. Het is meer ontastbaar, maar keihard. We hebben het gemeten in verschillende it-organisaties en daarmee tastbaarder gemaakt. En die resultaten delen we graag.
Er wordt heel wat geschreven over de toekomst van it en de implicaties daarvan voor it-organisaties, met veel professionele termen. Om er een paar te noemen: de servicegerichte it-organisatie, minder ‘factory’ meer ‘retail’, service broker, ‘straight-through processing for IT’, ERP4IT et cetera, et cetera.
Al deze concepten zijn vaak prachtig verwoord met vaak prachtige platen en modellen. En logisch vanuit proces- en/of tooling perspectief. Maar één aspect wordt bijna altijd vergeten. Namelijk de it’ers, inderdaad de mensen in de it-organisatie, die op een andere manier moeten gaan handelen en beslissen. En dan wordt het opeens wel belangrijk wat er in hun hoofden omgaat.
Zelfs it’ers beslissen en handelen niet rationeel….
Veel (nieuwe) initiatieven binnen it zijn gebaseerd op een soort lineaire logica die niet opgaat voor het menselijke brein. Deze lineaire logica 'got IT here'.
De gedachte daarbij is als volgt. Er is een lineair verband tussen bepaalde resultaten die men wil hebben (time-to-market, lagere kosten, betere kwaliteit, et cetera) en de acties en middelen die men inzet, zoals processen, structuren, systemen, skills, actielijsten, kpi’s, et cetera. Worden de resultaten niet gehaald, dan worden acties en middelen veranderd. En dit herhaalt zich zo nodig. Van ITIL 2.0 naar ITIL 3.0 zeg maar. En over een paar jaar naar ITIL 4.0 en/of met een nieuwe tool. Daar zijn it en, laten we eerlijk zijn, ook veel consultants goed in. Maar de realiteit is dat dit niet werkt.
Waarom werkt dit niet? Het antwoord is simpel. Processen, systemen, structuren ‘performen’ namelijk niet, dat doen de mensen die daarin (samen)werken. En die mensen beslissen en handelen niet rationeel maar op basis van hun percepties. Zelfs it’ers.
De bron van resultaten
Percepties zijn de bron van resultaten. Acties en middelen ondersteunen. Iedereen herkent dit. Jouw perceptie op bijvoorbeeld een opdracht die je hebt, bepaalt welke beslissingen je neemt en met welke energie en inzet je de taken (acties) gaat uitvoeren. En dit werkt alleen als je natuurlijk de juiste middelen heeft. Maar het werkt zelden tot nooit andersom. Maar dat is wel wat er vaak wordt gedacht.
Percepties bepalen hoe wij naar de wereld kijken. Ze zijn gebaseerd op verhalen over het verleden en toekomst, over normen en over waarden. Het zijn de mentale landkaarten waarop wij navigeren. Iedereen heeft ze. En verandert de landkaart niet, dan komt men niet tot nieuwe bestemmingen (=resultaten).
De huidige perceptie van it’ers op de it-organisatie
We hebben in verschillende it-organisaties (van groot tot klein, verschillende bedrijfstakken) waardenmetingen gedaan. We gebruiken daarvoor de methode van Richard Barrett (www.valuescentre.com). Barrett meet percepties in organisaties op basis van waarden. Waarden gaan over sturing van attitude en gedrag, niet over arbeidsvoorwaarden en –tevredenheid. Barrett’s methode wordt wereldwijd gebruikt in honderden organisaties en zelfs in landen. Tip: op de website kun je gratis je persoonlijke waarden meten. Het geeft een goed beeld van je eigen percepties!!
Een waarde is als een kompas waarop men navigeert. Het is een belangrijk onderdeel van iemands perceptie. Stel dat in een it-organisatie ‘stabiliteit en taakgericht’ belangrijke waarden (en dus percepties) zijn. Dan zullen beslissingen worden afgewogen tegen het wel of niet realiseren van meer stabiliteit en het vervullen van taken. Maar wat betekent dit bijvoorbeeld voor gewenste flexibiliteit? Voor samenwerking? Daar wordt dan niet op gekoerst met alle gevolgen van dien. Voorbeelden van andere waarden zijn winst, flexibiliteit, efficiency, klanttevredenheid et cetera.
Waarden zijn niet altijd positief. Er zijn ook beperkende waarden. Voorbeelden hiervan zijn ‘verwarring’, ‘macht’ of ‘elkaar de schuld geven’. Te veel beperkende waarden hebben serieuze impact op performance en resultaten van individuen en organisaties.
De Barrett metingen meten percepties. Bij deze metingen stellen we altijd de volgende vragen.
(1) Welke tien waarden/gedragingen omschrijven het beste de huidige manier van werken in je organisatie?
(2) Welke tien waarden/gedragingen omschrijven het beste de gewenste manier van werken in je organisatie, gegeven de doelstellingen?
In de onderstaande tabel staan de gemiddelde resultaten van onze metingen:
|
|
De huidige IT organisatie |
De gewenste IT organisatie |
|
|
Welke tien (10) waarden/gedragingen omschrijven het beste de huidige manier van werken in je organisatie? |
Welke tien (10) waarden/gedragingen omschrijven het beste de gewenste manier van werken in je organisatie, gegeven de doelstellingen? |
|
1 |
Bureaucratie (b)* |
Continue verbetering |
|
2 |
Silo mentaliteit (b) |
Klanttevredenheid |
|
3 |
Verwarring (b) |
Winst |
|
4 |
Elkaar de schuld geven (b) |
Empowerment |
|
5 |
Positieve instelling |
Samenwerking |
|
6 |
Interne competitie (b) |
Accountability |
|
7 |
Korte termijn focus (b) |
Gedeelde visie |
|
8 |
Kostenreductie (b) |
Nauwe samenwerking met klanten |
|
9 |
Controle (b) |
Ondernemend |
|
10 |
Taakgericht |
Doelgericht |
*De (b) achter bepaalde waarden zijn de eerder genoemde beperkende waarden.
De perceptie van de it’er op zijn organisatie is helder (eerste kolom). Hoe servicegericht zal een it-organisatie zijn met deze waarden? Hoe retail? En samenwerking? En welke ervaring heeft de klant uiteindelijk als deze waarden aanwezig zijn?
Het positieve nieuws is dat men wel een duidelijke perceptie heeft hoe het anders zou moeten. De kunst is om de gewenste waarden levend te krijgen in de nieuwe it-organisatie.
Implicaties
Wij stellen dat het karakter - het DNA - van it-organisaties niet wezenlijk verandert als de percepties van it’ers op de it-organisatie niet veranderen. En daarmee zal ze niet tot wezenlijk andere resultaten gaan komen. Elke verbetering/verandering blijft dan kosmetisch.
What will get IT there? Dat zijn vooral andere percepties op (eigen en organisatorisch) gedrag en attitude, het waarom van it en het hoe van it.Natuurlijk ondersteund door goede middelen en standaarden. Maar wel in onderlinge samenhang.
Hoe deze percepties te veranderen?
- Ontwikkel en evalueer gedrag en attitude geïntegreerd met de introductie van processen, systemen en structuren, niet als aparte trajecten.
- Ontwikkel leiderschap & management - 70 procent van de waarden in een organisatie (onderzoek Barrett) is rechtstreeks terug te voeren tot het gedrag en attitude van leidinggevenden en managers. Veel managers zijn zich hiervan niet bewust. Verandering werkt ook alleen echt wanneer leiderschap en management écht willen.
- Maak perceptie een integraal onderdeel van de sturing en operationele dialoog en link dit aan de gewenste resultaten. Een prachtig voorbeeld komt van Volvo IT, waar men een aantal jaren geleden hiermee is begonnen.
In de volgende blogs zal ik laten zien wat de perceptie bepaalt en hoe deze zich ontwikkelt in it-programma’s/-projecten en bij gebruikers die met een nieuwe oplossing moeten gaan werken.
