Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Agile maakt continue verbetering mogelijk

 

Computable Expert

Dave van Herpen
Management Consultant, SOGETI NEDERLAND. Expert van Computable voor de topics Digital Transformation en Beheer.

In de afgelopen jaren heb ik het voorrecht gehad om Agile-principes en -instrumenten toe te passen in veel verschillende it-serviceorganisaties. Vaak was dit gericht op het verbeteren van de samenwerking tussen domeinen (multidisciplinair/DevOps) en het reduceren van doorlooptijden van incidenten en changes. Echter, één van de meest intrigerende opdrachten betrof het creëren van een cultuur van continue verbetering voor een telecomdienstverlener.

Eerst wat context. De it-manager van dit bedrijf realiseerde zich dat de organisatie een enorm probleem had, op het moment dat de grootste klant herhaaldelijk geklaagd had over het reactieve gedrag van zijn leverancier. Natuurlijk kreeg de klant wel wat werd gevraagd, maar er was geen sprake van het proactief besturen van de dienstverlening, laat staan van continue verbetering van de processen en diensten. Er was wel een uitgebreide beschrijving aanwezig van het Continual Service Improvement (CSI)-proces, volledig volgens ITILv3. Desondanks werden er geen echte verbeteringen gerealiseerd, het leefde gewoonweg niet.

ITIL als administratieve waterval

Met de introductie van ITILv3 in 2007, heeft het begrip Continual Service Improvement een gezicht gekregen in servicemanagementland. Deze toevoeging aan het ITIL-palet betrof een broodnodige, maar zeker ook fundamentele verandering. Hiermee is erkenning gekomen voor de waarde van continue verbetering als motor voor de it-serviceorganisatie. Echter, het toewijzen van een apart proces en de administratieve watervalaanpak om dit doel te bereiken, is de reden waarom zoveel ITILv3 CSI implementatiepogingen falen. Net als bij Masaaki Imai's Gemba Kaizen, bestaat succesvolle continue verbetering van it-diensten vooral uit kleine, bottom-up, incrementele verbeteringen, die geïntegreerd zijn in het dagelijkse werk.

Bovendien slaagt ITIL er niet in om het belangrijkste element in het bereiken van continue verbetering adequaat beet te pakken: cultuur. Zo lang de cultuur van een organisatie er niet op is gericht dat verbeteringen worden beloond of dat fouten mogen worden gemaakt, zullen fouten bedekt worden, in plaats van ze te visualiseren, verbeteren en ervan te leren.

Agile maakt CSI praktisch

Aangezien ITIL dus onvoldoende praktisch toepasbare handvatten voor continue verbetering bood, zijn Agile principes (bijvoorbeeld multidisciplinaire, zelforganiserende teams), methoden (Scrum) en instrumenten (Kanban) geïntroduceerd; om de verbeterpunten aan te pakken en te groeien naar een proactieve serviceorganisatie. Het startpunt was Scrum. Alle betrokkenen hebben een gedeeld begrip gekregen van Agile-principes, het Scrum-proces en de relevantie ervan in beheer- en onderhoudsomgevingen. Daarna zijn de rollen toegewezen. De (klagende) klant pakte de Product Owner rol op, terwijl de servicemanager de Scrum Master rol invulde. De meest relevante betrokkenen in de dienstketen (servicedesk, ontwerp, ontwikkeling, testen, beheer en de belangrijkste leverancier) waren betrokken als Team Members.

Als een gezamenlijke inspanning heeft het team vervolgens in korte tijd een inventarisatie gemaakt van alle mogelijke service- en procesverbeteringen. Alle verbeteringen werden verzameld op een Product Backlog (ofwel een Improvement Backlog). User Stories zijn hier gebruikt om de requirements te beschrijven. User Stories zijn weliswaar kort en eenvoudig, maar adresseren altijd de 'waarom'-vraag. Ook voor verbeteringen is kennis van de noodzaak (business case) essentieel voor iedereen die bijdraagt aan de realisatie ervan.

Tegelijkertijd is Planning Poker gebruikt als instrument om de geïnventariseerde verbeteringen in te schatten. Dit is een bijzonder praktische en nuttige manier om zowel wijzigingen (changes) als verbeteringen (improvements) in te schatten. De relatieve maatstaf (story points) appelleert aan de onvoorspelbare aard van veel changes en improvements.

Zo is in twee weken tijd de Improvement Backlog gevuld (dat wil zeggen, 'ready' gemaakt voor drie sprints) en geprioriteerd door de Product Owner. Dus ja, dit betekent inderdaad dat de klant beslist welke verbeteringen het belangrijkste waren. Daarna is de Improvement Backlog verbijzonderd naar een Sprint Backlog voor de eerste sprint tijdens een sprintplanning. Hier zijn taken toegewezen aan de betreffende User Stories en toegevoegd aan het fysieke Scrum-bord dat was opgezet. Samen met de andere ceremonies (daily stand-up, demo, retrospective) was het Scrum-proces geïmplementeerd en gefaciliteerd door de servicemanager. Dagelijks trokken de teamleden hun taken door het proces, om zo de verbeteringen tijdens de drie sprints daadwerkelijk te realiseren.

CSI is 'business as usual'

Na drie sprints van elk één maand was 80 procent van alle geïdentificeerde verbeteringen gerealiseerd.  En geïmplementeerd. Resultaat: een betrokken klant, zichtbaar blij met de verbeteringen tot nu toe en vol vertrouwen over de proactieve instelling van de serviceorganisatie. Maar daar is het niet gestopt. Okay, we zijn gestopt met Scrum. Immers, na drie sprints was de Improvement Backlog bijna verdampt.  Maar op dat moment werden de verbeteringen nog altijd gepositioneerd als een afzonderlijk instrument. Daarom werden alle verbeteringen vanaf dat moment opgenomen op het reguliere Kanban-bord, dat reeds gebruikt werd om incidenten, problemen en wijzigingen op te visualiseren.  Zo werden verbeteringen onderdeel van 'business as usual'. Alle teamleden, waaronder de klant, werden inmiddels actief betrokken in de hele keten en waren allemaal gericht op het continu verbeteren van de processen en dienstverlening. Iedereen was zich volledig bewust van de prioriteiten van het onderhanden werk, maar vooral ook van de waarde van het voortdurend verbeteren hiervan.

Ik hoor je zeggen: dit klinkt te mooi om waar te zijn. Natuurlijk zijn hier diverse problemen aan de oppervlakte gekomen. Nogal wat teamleden waren sceptisch met betrekking tot het gebruik van Agile-principes en -instrumenten. Door de waarde van visualisatie aan te tonen, met taakverdeling dwars door het multidisciplinaire team en met het inzichtelijk maken van de gehele leveringsketen, is een verandering in attitude teweeg gebracht. Daarnaast was het allesbehalve eenvoudig om focus te houden op de verbeteringen in de sprints, naast de dagelijkse sores aan incidenten, projectwerk en andere verplichtingen. Dagelijkse stand-ups, de aandacht vanuit management en visualisatie van de resultaten hebben hier zeker positief aan bijgedragen.

Nooit klaar

Het creëren van een mentaliteit rondom continue verbetering valt of staat met het realiseren van een leercultuur. Het besef dat je nooit klaar bent is fundamenteel. Ook deze organisatie heeft dit ingezien. Als toekomstige verbeteringen worden verder nog metrieken geoptimaliseerd en diverse andere Lean- en Agile-elementen geïntegreerd.

Agile CSI is slechts één voorbeeld hoe Agile- en Lean-principes en -instrumenten kunnen helpen om excellente diensten te leveren. Servicemanagement heeft een primaire rol in het bereiken hiervan, door het delen van praktische ervaringen (good practices), maar vooral ook door het creëren van de randvoorwaarden voor alle betrokkenen om hun werk, processen en diensten continu te kunnen verbeteren.

Dit artikel is afkomstig van Channelweb.nl (https://www.channelweb.nl/artikel/5030463). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.