Twintig jaar geleden was er welgeteld één Indiase it-aanbieder met een vestiging in Nederland: TCS. Nu zijn er in Nederland tientallen Indiase it-bedrijven actief met alleen al in en rond Amsterdam zo’n zevenduizend Indiase medewerkers. Wat aanvankelijk vooral vreemd en exotisch bleek, veranderde al snel in vertrouwde namen. TCS, Infosys, Cognizant, Wipro, HCL, TechMahindra hebben hier inmiddels honderden werknemers, waaronder steeds meer Nederlanders.
In Europa was Nederland na Engeland vaak het eerste land met een vestiging waarbij vooral de goede infrastructuur, de open houding en het Engels van de Nederlander werden geroemd. Nederlanders konden zo ongeveer met iedereen samenwerken was het idee, dus ook met Indiërs. Dat de praktijk vaak weerbarstiger was zou later blijken, bij het uitbesteden van grote, ingewikkelde opdrachten aan meerdere bedrijven.
Cultuurverschillen en communicatieproblemen
Waar en met wie je ook spreekt, veel betrokkenen klagen bij outsourcing aan Indiase (en andere buitenlandse) bedrijven over cultuurverschillen en communicatieproblemen die veel van de kostenvoordelen teniet doen. Vooral het offshore werken met Indiërs in India, die nog nooit een Nederlander in het echt hebben gezien, is vaak een bron van Babylonische spraakverwarring.
Maar ook lokaal neemt de spraakverwarring toe nu het werk ingewikkelder en de samenwerking inniger wordt. Indiase it-providers zijn druk doende om hun aandacht te verleggen van simpel applicatiewerk met lage marges naar infrastructuur- en bedrijfsoplossingen. Ze willen graag strategisch meedenken en partnerships aangaan met hun klanten en dit stelt steeds hogere eisen aan alle betrokkenen.
Soft skills, zoals persoonlijke eigenschappen, sociale vaardigheden, communicatieve vaardigheden, taalvaardigheid en met name de omgang met verschillende culturen en intercultureel communiceren, worden steeds belangrijker. ‘Nederlanders staan doorgaans wel open voor nieuwe initiatieven’, meent Bert van Hijfte, eigenaar van CConsultancy. ‘Maar als je opeens intensief moet samenwerken met iemand waarvan je het Engels niet verstaat, laat staan begrijpt, iemand die op termijn misschien ook nog je baan inpikt, dan blijkt er veel meer weerstand te bestaan dan op voorhand gedacht.’
Wij Nederlanders worden ook internationaal als kampioenen in directheid gezien, benadrukt Van Hijfte. ‘Nederland kent in verhouding weinig hiërarchie en we tonen weinig respect voor onze bazen. We willen het liefst over alles meepraten en de illusie koesteren dat onze mening er toe doet. Als je buitenlanders vraagt om hun mening over Nederlandse collegae te geven, dan zullen ze heel diplomatiek zeggen dat ze de directheid en duidelijkheid van Nederlanders zo waarderen. Terwijl wij Nederlanders bekend staan om onze low context-communicatie (‘ik zeg wat ik bedoel’), is in vrijwel alle andere landen high context-communicatie gebruikelijk, waarbij de boodschap zo positief mogelijk is en er vooral wordt gezegd wat de ander graag wil horen.’
Onvoldoende kritisch
Negatieve boodschappen worden volgens Van Hijfte vaak verpakt in een brij aan positieve woorden. ‘Vandaar ook de veel gehoorde klacht dat buitenlanders, en met name Indiërs, geen ‘nee’ zeggen, je niet tegenspreken, geen initiatief nemen en onvoldoende kritisch zijn. In India en de meeste andere landen wordt je opgevoed met respect voor ouderen. In het onderwijs is nauwelijks plaats voor kritische noten en in het bedrijfsleven is de baas de baas en wordt openlijke kritiek of tegenspraak niet op prijs gesteld. Dus stel je alles zo gunstig mogelijk voor. De kunst is om de negatieve signalen uit de zogenaamd positieve boodschappen te halen. Kennis van hun cultuur helpt daarbij.’
Doorgaans beginnen de problemen al bij de selectie van de it-provider en de onderhandelingen over het outsourcingscontract. Van Hijfte: ‘Wie, waarom te kiezen is behalve een technische keuze vooral ook een keuze voor compatibilité d'humeur. Passen onze (bedrijfs-)culturen en vooral ook onze mensen bij elkaar? Neem je tijd want een goede samenwerking is een proces. De managers van de betrokken bedrijven hebben doorgaans een veel positiever idee dan de it-werkers op de vloer die dagelijks met andere culturen moeten samenwerken. De onwetendheid van de managers is de kern van het probleem. Hoewel er in Nederland ruim tien jaar op grote schaal met andere culturen wordt samengewerkt, is de kennis op dit gebied nog altijd ondermaats. Met een gebrek aan efficiency als resultaat. En dat kost geld. Elke training moet met de managers beginnen.’
Voor een optimale samenwerking zijn kennis, vertrouwen, een open houding, flexibiliteit en geduld volgens Van Hijfte cruciaal. ‘Het opbouwen van een goede zakelijke relatie is een proces en kost tijd. Goede contacten zijn belangrijker dan contracten. Internationale ervaring kan helpen, zeker in het begin. Maar er is meer. Het begint met zelfkennis. Wie ben ik, waarom ben ik zoals ik ben en hoe verhoud ik me tot de ander? Kennis van je eigen cultuur en zelfkennis zijn dus essentieel. En zoals we allen weten, it takes two to tango, dus eenzelfde kennis en houding moet ook de samenwerkingpartner hebben.’
En daar schort het volgens Van Hijfte vaak aan. ‘Cultuur- en communicatieproblemen staan altijd hoog op het lijstje van oorzaken als de samenwerking fout loopt. Maar zonder goede training mag dat geen verrassing heten. Waar gaat het fout? Zowel Nederlander als Indiërs staan bekend om hun internationale handelsgeest. Maar bij outsourcing gaat het om veel meer dan zakendoen en een quick win. Gevolg is onderschatting en een gebrekkige voorbereiding. Voor de grote Indiase it-bedrijven komt daar nog bij dat ze de laatste jaren exponentieel gegroeid zijn en per jaar enkele tienduizenden mensen moeten klaarstomen voor klanten in het buitenland. Daaronder zijn steeds meer mensen met een provinciale achtergrond, zonder enige internationale ervaring en een matige kennis van het Engels. Dit maakt samenwerken in een steeds complexere en snel veranderende bedrijfsomgeving geen sinecure.’
Tips
Voor ict-managers heeft Bert van Hijfte de volgende vijf tips voor een succesvolle samenwerking met Indiase of andere buitenlandse bedrijven:
1. Neem de tijd om iedereen goed voor te bereiden op de komende veranderingen.
2. Train het management van de outsourcer en it-leverancier: de cultuur, bedrijfscultuur, de cultuur van de direct betrokkenen en hoe effectief te communiceren.
3. Geef een basistraining voor it-werkers: Nederland, India, de it-industrie en de cultuur van de betrokken bedrijven. Organiseer na ongeveer drie maanden samenwerken een tweede training met deelnemers van beide bedrijven aan de hand van concrete ervaringen.
4. Geef medewerkers met culturele competentie de rol van tussenpersoon. Zij kunnen bemiddelen als er zich problemen voordoen.
5. Coach managers in het oplossen en overbruggen van cultuurverschillen.
Dit artikel is eerder verschenen in Computable magazine jaargang 48, nummer 4 van april 2015.
