‘Mijn werk zit erop,’ was het eerste commentaar van Dirk Olivier, algemeen directeur van Pluz, na de overname door SCH, het moederbedrijf van Best’Ware. Vóór hij een klipper naar Sint Maarten zeilt, kijkt Olivier terug op zijn tijd bij een distributeur. ‘Je kunt je geld beter op een internetspaarrekening zetten; dat levert meer op dan distributie.’
Hoe is sfeer nu in het bedrijf?
Erg wisselend, zoals altijd bij dergelijke processen. Sommige medewerkers moeten weg, anderen krijgen een nieuwe functie. Het is niet voor het eerst dat ze een dergelijk proces meemaken - we zijn na de fusie tussen Datelcom en Codis begonnen met 300 man, en daar zijn er nu nog 145 van over.
Was 2003 het jaar waarin de perikelen rond fusie achter de rug waren?
We draaiden een goed jaar in 2003. Pluz was strak georganiseerd; eerlijk gezegd hoopten we er zelf, als bedrijf, nu ook zelfstandig van te kunnen profiteren. We waren klaar voor het herstel van de markt, terwijl de organisatie na de overname weer een proces ingaat dat toch intern gericht is, met veel focus op processen.
Hadden Getronics en Hagemeyer niet even kunnen wachten?
De eerste had een slechte start in 2003, de tweede een slecht einde, dus dan is het interessant onderdelen te verkopen. Het proces startte ongeveer een jaar geleden. Ik heb het afgelopen jaar veel tijd besteed aan de voorbereidingen voor een verkoop.
Welke mogelijkheden zag je?
Er was een scala aan mogelijkheden. Allereerst natuurlijk aansluiting bij een pan-Europese organisatie, waarbij vanuit mijn optiek een verkoop aan een partij zonder aanwezigheid in Nederland mooi zou zijn geweest, want dan zou de organisatie zoals die nu staat intact zijn gebleven. Ook doorgroei tot een sterke lokale partij was een optie geweest. Inzet bij de onderhandelingen was vergroting, omdat dit in het huidige distributielandschap noodzakelijk is en om de continuïteit van Pluz als structuur op langere termijn zeker stellen. Daarmee bedoel ik vooral een goede integratie van ons kroonjuweel: het HP-value-stuk.
Het is dus een pan-Europese aansluiting geworden.
Zichtbaar is dat de pan-Europese bedrijven zich versterken. Ingram Micro, ETC Pluz en Tech Data zullen de belangrijkste partijen van Nederland zijn. Andere bedrijven zoeken ook naar Europese schaalvoordelen, maar hebben daar toch problemen mee, zoals Actebis met Westcoast. Ook van de EWR, waaraan Copaco deelneemt, horen we niet veel.
Copaco zou een goede kandidaat zijn geweest.
We hebben met heel veel Nederlandse en buitenlandse partijen gesproken. Het zou voor Copaco een goede oplossing zijn geweest. Voor alle distributeurs in Nederland geldt dat de concurrentie moordend is. Distributeur zijn is als dansen op een koord waarvan je niet weet of het slap of strak is. Iedereen koopt marktaandeel, de bruto marge staat enorm onder druk. Je kunt je geld op dit moment beter op een internetspaarrekening zetten; dat levert meer op dan distributie. Nederland is te klein voor zoveel distributeurs. Het wordt in stand gehouden door onze manier van zakendoen. Er bestaat nauwelijks loyaliteit, iedereen shopt overal.
Veel resellers wantrouwen de link tussen Best’Ware en Info’Products. Was het niet verstandiger geweest Pluz als losstaande organisatie te handhaven?
Die vraag moet je aan Isbouts stellen. Ik hoop dat ze de naam Pluz niet laten vallen, de naamsbekendheid is enorm.
Wat zijn voor Pluz de afgelopen drie jaar de kritieke momenten geweest?
Er werkten bij Datelcom en Pluz veel getalenteerde en goede mensen, maar je ontkomt er niet aan in de loop van het proces afscheid te nemen van mensen omwille van de synergie. Ik was aanvankelijk bang dat met het ontslaan van bepaalde mensen de organisatie zou instorten, dat processen zouden stokken. Het blijkt dan steeds zo te zijn dat er veel flexibiliteit zit in een bedrijf. Ik heb geleerd dat het doorvoeren van dergelijke processen sneller kan, hoe vervelend ze ook zijn. Een fusie is gevoeliger dan een overname, dan moet je de balans in de gaten houden. Ook daarom hebben we soms langer gewacht bij het doorvoeren van de verschillende processen. In dat opzicht heeft Isbouts het waarschijnlijk makkelijker.
Hadden de medewerkers hier een Pluz-gevoel?
Er lopen hier mensen rond die al heel wat veranderingen hebben meegemaakt, zoals de HP-value-club, die ooit ontstond bij Datelcare en via Datelcom bij Pluz terechtkwam. In het begin van het fusieproces waren het natuurlijk wel twee groepen, maar ik denk dat nu, na anderhalf jaar, Pluz voor de meeste medewerkers echt hun bedrijf is.
Schets de beide fusiepartijen eens.
Codis had winstgevende omzet in volumedistributie. Het was een wat lossere club. Getronics had Datelcom zeer strak georganiseerd. Bij Codis zaten, en dat is positief bedoeld, meer de cowboys. Dat paste ook bij het soort distributeur dat ze wilden zijn.
Er zijn in de afgelopen drie jaar geregeld geruchten geweest die het ‘omvallen’ van Pluz voorspelden.
Dat was absoluut kinnesinne van onze concurrenten. Wij hebben nooit onze hand hoeven ophouden bij de aandeelhouders. Natuurlijk hadden we te maken met strakkere kredietlimieten toen we begonnen, maar daar heeft inmiddels iedere distributeur last van. Alle distributeurs moeten nu door de mangel, vroeger waren het alleen de resellers.
Hebben fabrikanten geduld met een distributeur in ontwikkeling?
HP en IBM hadden erg veel geduld, niet eens zozeer uit liefde, maar omdat we nu eenmaal een belangrijke partij voor ze zijn.
Wat boeide meer: het werken voor een distributeur of het leiden van het fusieproces?
Beide, maar vooral het proces. Een voorbeeld: tijdens het eerste jaar van het fusieproces staat in het budget een post restructure; pas na dat jaar komt de eerste geïntegreerde en geconsolideerde boekhouding. Als dan blijkt dat je precies op schema ligt, geeft dat een kick.
Heb je een tip voor Wout Isbouts?
Goed communiceren en veel uitleggen is van het grootste belang in een overnameproces. En natuurlijk goed luisteren naar de Pluz-mensen. Bij een dergelijk proces gaat het meestal de eerste vier maanden goed, omdat iedereen nog doet wat hij altijd al deed. Dan ga je aan schroefjes draaien en ontstaan er haperingen.
