Managed hosting door True

‘Een innovatief bedrijf bepaalt zelf zijn toekomst’

 

Deze zomer neemt Marcel Stolk afscheid van Logitech, waar hij in veertien jaar tijd opklom van salesmanager Benelux tot senior VP worldwide sales & marketing. Als degene die er persoonlijk verantwoordelijk voor is dat Logitech in de winkelschappen terechtkwam, heeft Stolk de organisatie zien kantelen van OEM-leverancier naar producent van hoogwaardige consumentenelektronica. Na een bruisende carrière neemt het bestuurslid gas terug om meer tijd te kunnen besteden aan ‘de andere prioriteit in zijn leven’: zijn gezin. Wat de toekomst brengt is nog onduidelijk, maar voor de korte termijn staat allereerst ‘eindelijk een vakantie zonder notebook of mobiele telefoon’ gepland.

De afgelopen jaren werden vooral getekend door het jobhoppen van jonge managers. Waarom ben je niet eerder in de verleiding gekomen om afscheid te nemen?
Ik hield, en houd, bijzonder van de cultuur binnen Logitech en we zien dan ook veel mensen na een tijdje weer terugkomen. Bovendien heb ik in die veertien jaar heel veel verschillende dingen gedaan. Aanvankelijk ben ik zelf de producten van Logitech in de Benelux-markt gaan zetten en heb ik de eerste distributeurs aangesteld en winkelketens benaderd. Ik was de eerste binnen Europa die een toekomst zag voor Logitech in de consumentenelektronica en boekte al snel succes in de Benelux. In een jaar tijd namen we binnen de Europese activiteiten van Logitech qua omzet de derde positie in.

Werd het succes van Logitech Benelux in de directiekamer gezien als geluk of wijsheid?

Ik moest mezelf op die jonge leeftijd wel erg bewijzen binnen het bedrijf. Dat bewijs werd echter geleverd door de omzetcijfers en het marktaandeel, die elk kwartaal toenamen. Dat werd gewaardeerd en via directeur Noord-Europa en vice-president Europa werd ik senior vice-president van de wereldwijde organisatie van Logitech.

Wat zie je als je grootste bijdrage aan deze opstartperiode van Logitech?

Vooral het introduceren van een vechtersmentaliteit op de werkvloer. Zorgen dat de producten in de schappen staan en goede promoties verzorgen, zodat mensen de producten kennen. Daarnaast was de timing gewoon goed, want we lagen in de winkels juist op het moment dat de wereld en masse thuiscomputers ging kopen. Daar wilden mensen leuke dingen bij hebben, vandaar dat we toen ook begonnen zijn met keyboards en joysticks.
Bovendien hebben we er de eerste jaren voor gezorgd dat we het strategische retailkanaal goed aanpakten. Tot dan hanteerden we het traditionele model van leveranties via distributeurs aan winkels. Dat hebben we in 1998 omgezet naar een model waarbij we rechtstreeks contact hadden met de winkeliers en alleen de logistiek nog overlieten aan de distributeurs. De hele verkoop, de promotie en de schapinrichting voerden we zelf uit. Zodoende bouwden we een grote knowhow op over het hoogste rendement van het winkelschap. Dat heeft ons enorm geholpen, omdat we een stap oversloegen in de communicatie met de echte kanaalpartner die dagelijks onze producten verkoopt. Tot op de dag van vandaag gaat het grootste gedeelte van onze marketingdollars naar het verkoopkanaal. Ook breidden we het productportfolio uit met onder meer webcams, die we dankzij de overname van Connectix verkregen. Er kwamen nieuwe ideeën en goede mensen en het enthousiasme nam enorm toe.

Hoe is de markt veranderd in de afgelopen veertien jaar?

Voor Logitech hangt dat erg samen met de veranderingen in de retailmarkt in die tijd. Eind jaren tachtig was het nog een cowboywereld, met veel kleine winkels naast Dixons, dat eigenlijk als enige pc’s en randapparatuur verkocht. Daarna kwamen de specialisten, zoals Byte en Megaworld, die later samengingen als Dynabite, Vobis en Megaworld. Daarna zijn de winkels voor consumentenelektronica ingestapt. De meeste specialisten en zelfstandigen zijn afgevallen en de afgelopen vijf jaar zijn vooral de massawinkels erbij gekomen, zoals Carrefour en de Aldi. De markt wordt groter en wordt bediend door meer kanalen, maar de drempel om daar binnen te komen wordt voor nieuwe fabrikanten steeds hoger. Gelukkig hebben wij al vroeg onze organisatie daaromheen opgebouwd.

Computers worden vaak gebundeld met muis en toetsenbord geleverd; is dat geen obstakel voor Logitech?

We spelen ook bij die producten een rol, want 15 tot 20 procent van onze producten wordt via OEM-overeenkomsten geleverd aan computerfabrikanten. We leveren de muizen aan Dell, Apple en HP, maar we moesten daarom ons eigen merkproduct wel onderscheidend maken. De retailmarkt voor muizen en toetsenborden is in de afgelopen jaren vertienvoudigd, omdat mensen toch de behoefte hebben om te upgraden. Aanvankelijk was dat een muis met een scrollwiel, later de optical en draadloze muizen en tegenwoordig een combinatie van laser en draadloos. We willen consumenten altijd een reden bieden om meer functionaliteit te geven aan hun pc. Dat resulteerde in een marktleiderschap in alle productgroepen. Wereldwijd is het marktaandeel bijna 40 procent, en Nederland heeft met 58 procent zelfs het hoogste marktaandeel voor muizen en toetsenborden. Dat is puur te danken aan het feit dat we de producten op de juiste plaats hebben en dat we innovatie bieden. We zijn inderdaad wat duurder, maar mensen zijn toch bereid die prijzen te betalen.

Ondanks de economische teruggang?

We zitten met onze prijzen net onder het niveau dat ik ‘check with your spouse’ noem. Er is geen budgetvergadering met de familie nodig om een muis van Logitech te kopen. De recessie heeft ons overigens nooit zo hard getroffen, want als het wat slechter gaat vervangen mensen niet de pc, maar kiezen ze ervoor om de randapparatuur te upgraden. We zijn juist het meest gegroeid tussen 1999 en 2004, van minder dan een half miljard dollar naar anderhalf miljard dollar omzet. In de moeilijkste periode voor deze industrie is onze omzet verdriedubbeld. Een bedrijf heeft dus zijn eigen toekomst in handen, als het maar de juiste producten heeft en innovatief is. Dan is groei ook onder de slechtste omstandigheden mogelijk.

Waarom is Logitech dan nooit ingestapt in de markten voor externe opslag, digitale camera’s of MP3-spelers?

Dat was een strategische beslissing. Anderen zijn al lang marktleider op het gebied van digitale camera’s, zoals Sony, Canon en Nikon. In die markt zouden wij dus volgend zijn en dat past niet in onze visie. We willen langdurige omzetgroei hebben en gaan niet mee op korte termijngolven. De geheugenmarkt, waar externe opslag, maar ook MP3-spelers onder vallen, is nooit onze markt geweest. De marges zijn niet bijzonder hoog en we kunnen ons daarin niet onderscheiden. We zijn misschien wat conservatiever, maar we verwedden niet het hele bedrijf op een hype.

Dit artikel is afkomstig van Channelweb.nl (https://www.channelweb.nl/artikel/679854). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.